Lidera tworzą ludzie i okoliczności

Rozmowa z generałem Romanem Polko, byłym dowódcą jednostki specjalnej GROM, byłym wiceszefem Biura Bezpieczeństwa Narodowego, uczestnikiem misji wojskowych między innymi w byłej Jugosławii i Iraku.

- Jest taka scena z 1941 roku: fabryka pod Londynem, którą wizytuje premier Winston Churchill. Idzie przez halę fabryczną i nagle jeden z robotników krzyczy „Oto idzie cholerne Imperium Brytyjskie”, a pozostali zaczynają klaskać. Czy dzisiaj taka scena mogłaby się powtórzyć?

- Chyba już nie, dzisiaj przywództwo wygląda inaczej. Nie bardzo chcę się wypowiadać na temat przywództwa politycznego, ale spójrzmy na dowódców wojskowych. Generał Stanley Allen McChrystal, dowódca Połączonego Dowództwa Operacji Specjalnych USA (JSOC), napisał w swoich wspomnieniach, że czuł się bardziej ogrodnikiem niż dowódcą. Paradoks polega na tym, że dokładnie śledzisz pole bitwy, bo masz do dyspozycji cały arsenał urządzeń elektronicznych, ale samemu za bardzo nie możesz reagować. Ale nawet ta cała elektronika, bardzo zresztą przydatna, nie zmienia konieczności posiadania charyzmy. Każdy lider powinien być uosobieniem przywódcy, siły, być swego rodzaju przewodnikiem dla swoich ludzi. To właśnie ludzie tworzą legendę przywódcy. Przeczytałem niedawno biografię amerykańskiego generała z czasów wojny secesyjnej, Roberta E. Lee. Autor napisał, że sam generał byłby swoją legendą zdziwiony, bo tak naprawdę nie był wcale tak wspaniały, jak po latach się go przedstawia. Podobnie zresztą było z przywołanym przez Pana Winstonem Churchillem, który przed wybuchem II wojny światowej zanotował całe pasmo porażek. A generał de Gaulle? Po zajęciu Francji przez Niemcy udało mu się wyjechać do Londynu, bo nikt się nim nie interesował, nie miał żadnych znaczących dokonań wojskowych. Wygłosił radiowe przemówienie do Francuzów i na tym zapewne jego rola w II wojnie światowej i w historii Francji by się skończyła, gdyby nie to, że w ostatnich słowach tej radiowej wypowiedzi zapowiedział, że za tydzień znowu przemówi. I stał się, wbrew zamiarom Churchilla i Roosevelta, uosobieniem lidera. Chcę przez to powiedzieć, że charyzma lidera bierze się z tego, że w pewnych okolicznościach ludzie po prostu chcą mieć kogoś, kto uosabia ich ambicje i dążenia. Kogoś, kto wskaże im drogę, a wręcz uwolni od myślenia i odpowiedzialności. Bo tak naprawdę, opieram się tutaj również na moim życiowym doświadczeniu, to ludzie wypracowują sukces, a przywódca daje im tylko wiarę w możliwość jego osiągnięcia.

 

- Potrafił Pan Generał przypomnieć sobie moment, kiedy stał się Pan liderem dla swoich żołnierzy? Bo, jak przypuszczam, nie był to moment, w którym został Pan mianowany dowódcą.

- Ma Pan rację. System edukacji słabo przygotował mnie do tej roli, choć skończyłem Wyższą Szkołę Wojsk Zmechanizowanych we Wrocławiu, wówczas jedną z najlepszych w Polsce uczelni wojskowych. Zresztą już na studiach dowodziłem drużyną i plutonem, choć do roli lidera nie czułem się odpowiednio przygotowany. Zostałem nim, jak mi się wydaje, w 1992 roku, podczas wojny w byłej Jugosławii. Nagle wrzucono mnie na posterunek z trzydziestoma żołnierzami i zmuszono do decydowania o życiu i śmierci tych ludzi. A proszę pamiętać, że nie była to doborowa jednostka. W mediach mówiło się wówczas, że Polska wysyła do Jugosławii najlepszych, świetnie wyszkolonych żołnierzy, ale prawda była zupełnie inna. W moim pododdziale był człowiek, który miał wyrok za notoryczne uchylanie się od służby wojskowej i kolejny, który miał wyrok za pobicie. Po prostu nikt nie chciał jechać, a ktoś musiał, więc wysłano tych, którzy sprawiali jakieś kłopoty. Z tej grupy udało mi się dość szybko zbudować zespół, czemu sprzyjała kryzysowa sytuacja, w jakiej wszyscy się znaleźliśmy. I był to dobry, zgrany zespół, skoro do dzisiaj mamy ze sobą kontakt.

 

- Później było Kosowo.

- To była pierwsza polska misja w NATO: nowe procedury, zasady działania, inne znaki graficzne stosowane do przedstawiania sytuacji bojowej... Sztab Generalny przespał czas po naszym wyjściu z Układu Warszawskiego i przed wstąpieniem do NATO i jeśli w ogóle coś w tym zakresie robiono, to były to inicjatywy naukowe. Odnalazłem się w nowej sytuacji, bo cztery lata wcześniej mój promotor z Akademii Obrony Narodowej, profesor Leopold Ciborowski, zaprosił mnie napisania pracy, a następnie wspólnie wydanej publikacji o planowaniu systemów NATO. Zdobytą w ten sposób wiedzę spożytkowałem na stanowisku oficera operacyjnego 6. Brygady Powietrzno-Desantowej,organizując pierwszenatowskie ćwiczeniesztabowe tej brygady. Nie wszystkim się to wówczas spodobało, dowództwo Krakowskiego Okręgu Wojskowego zwróciło nam uwagę, że jeszcze nie jesteśmy w NATO, nie wiadomo czy w ogóle w nim będziemy i obowiązują wprowadzone wówczas przez Sztab Generalny WP tzw. znaki przejściowe. Absurd rodem z „Paragrafu 22”…

Po wstąpieniu do NATO i w obliczu nowej misji, to co było zarzutem stało się moim atutem. Pospiesznie awansowano mnie do stopnia podpułkownika i wysłano z 18 batalionem powietrzno-desantowym na Bałkany. Tam przydzielono nam jeszcze litewski pluton, ukraińską kompanię i amerykański zespół z 10 Grupy Specjalnej i zaczęliśmy swoją pierwszą natowską misję. Wszystko było inaczej niż dotychczas. Począwszy od miejsca dyslokacji – zbudowany od podstaw obóz, z dala od ludzkich skupisk, a nie w oparciu o lokalną infrastrukturę, poprzez zasady zachowania żołnierzy – pełna dyspozycyjność 24 godziny na dobę, a nie jak podczas misji UNPROFOR akceptacja picia alkoholu w tzw. wolnym czasie, po upodmiotowienie dowódców, dla których sztab stał się ogniwem wspierającym ich decyzje, a ogniwem wyższego szczebla.

 

- W Kosowie działał Pan trochę, mówiąc delikatnie, poza swoim mandatem.

- Delikatnie mówiąc… Ale taka była konieczność. Doszło do konfliktu amerykańsko-francuskiego w kosowskiej Mitrowicy i Amerykanie poprosili mnie, konkretnie generał Ricardo Sanchez, abym wysłał swoją kompanię w obszar, który był poza zasięgiem naszej odpowiedzialności. Dzięki temu wszyscy wybrnęli z patowej sytuacji. Stworzyłem też specjalny zespół do walki z albańsko-serbskimi mafiami, które na tym terenie uprowadzały mieszkańców, aby handlować ludzkimi organami. Tą grupą specjalną dowodził, dzisiaj już generał, Tomasz Bąk.

 

- Warto było się narażać?

- Warto. Uratowaliśmy życie bardzo wielu ludziom.

 

- Z Pańskich słów wynika, że przywódca, lider, musi podejmować trudne decyzje.

- Taka jego rola. Po to bierzesz na siebie ciężar dowodzenia, aby podejmować trudne decyzje. Czasem wbrew wcześniejszym rozkazom, czy poleceniom. Jeśli działasz w słusznej sprawie i prowadzi to do osiągnięcia celu misji, takie przekroczenie wyznaczonych granic jest w pełni usprawiedliwione, a nawet pożądane.

 

- Przywództwa można się nauczyć, czy trzeba mieć wrodzone cechy?

- Nie bardzo wierzę we wrodzone cechy. Bo są przecież różne typy przywództwa, różne grupy ludzi, z którymi pracujesz. Inne jest przywództwo Jurka Owsiaka, inne było wspomnianego już Winstona Churchilla, inne Piłsudskiego. Lidera kreują okoliczności, do których trzeba dostosować odpowiednie rozwiązania i instrumenty. Często zresztą lider jest wybierany przez sam zespół, bo ludzie po prostu widzą w człowieku cechy, które go wyróżniają i którym ufają. Jedno wydaje mi się poza dyskusją – lider musi mieć życiowe doświadczenie, które przekłada się na intuicję pozwalającą właściwie reagować w różnych sytuacjach. Mogę to potwierdzić własnym przykładem, bo po kilku miesiącach pobytu w Kosowie wiedziałem, po prostu wiedziałem, czy słyszane w oddali strzały są oddawane na wiwat, czy toczy się jakaś potyczka, czy to może rozpoczął się właśnie atak na naszą bazę.

Rozmawiał Piotr Gajdziński